同质化产品的竞争不仅仅是质量的竞争，更是营销模式和服务体系的竞争，这一观点在同行业的发展中得到了无数案例的支持。许多成功的企业告诉我们，在销售领域最重要的两个字就是“服务”，服务使得产品具有亲和力，彰显产品价值，是产品不可分割的有机组成部分。许多失败的案例也告诉我们，当服务创新停滞时，非理性的价格战就会点燃，企业利润将在低层次的竞争中被摊薄，逐渐失去发展的动力，最终导致生存风险。怎样避免陷入低层次的价格战中？迈克尔•波特的三种竞争战略：成本领先战略、差异化战略、专一化战略为企业在不同环境下的竞争力形成指定了战略思想，其中差异化战略是中小企业改变竞争角度的首先，通过服务的差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的服务方式，以服务提升产品的附加值，获得持续发展的条件，进而有机会做强、做大，成为一个领域的品牌和产业代表。

　　当前，广电网络主营业务和增值业务在“三网融合”的产业政策下，与三大通信运营商和视频网站的部分产品高度同质化，比如DVB-C与IPTV、OTTTV，家庭宽带、互联网业务等。面对大腕级竞争对手，如何避免与之发生同质产品的低价竞争？我们根据自身资源条件首选服务创新，以“营销•服务一体化”强化服务营销，通过服务增强产品的活力，拉开产品的差异性。通过财务数据的对比，我们看到了“营销•服务一体化”的市场价值和竞争力。比如，在电信、移动、联通三大竞争对手拥有绝对优势地位的家庭宽带领域，我们成功占有了市场份额的半壁江山，在不足20万户的城区有线电视网络中，发展了5万多家庭宽带用户，取得了良好的经济效益。那么，“营销•服务一体化”的竞争力是怎样炼成的？又是如何优化组织结构、激励机制和推动职业化进程？下面就从一些实例开始，简要介绍“营销•服务一体化”在公司管理中的影响。

　 　一、“营销•服务一体化”的基本思想

　　“营销•服务一体化”的基本思想是让营销在服务中延伸。将客户服务岗位，从过去单一的工作要求，扩展到与终端业务相关的营销服务，把服务作为一种营销组合要素，为销售创造机会，构建企业整体营销环境。比如，在终端维护工作岗位，我们提出“营维一体”的服务方式，充分利用上门维修服务的机会，延长与用户的交流时间，通过“客户关注”这一关键环节，走近用户、熟悉用户、做用户的朋友，培育用户的忠诚度。同时了解用户对产品的意见，发现潜在需求。“营维一体”的第一目标是续费率，维护服务人员不是刻意的去宣传产品、推销产品，而是以高质量的维修服务首先得到用户的认可，再以赠送服务项目的方式让用户感动，进而实现第一目标；其次是以持续地热情和真诚的服务建立信誉，培养种子用户，为用户树立榜样，以用户的口碑宣传我们的产品和服务。数据统计显示，在“营维一体”的服务中，约有30%的用户会对我们的服务产生依赖性，成为我们的种子用户。一般情况下一个种子用户会向5—8个潜在用户宣传我们的产品，讲述我们服务的故事，其中会有2—3人最终成为我们的新用户。

　　“营销•服务一体化”从制度上将单一的工作角色，转变为公司与客户之间的桥梁和纽带，缩短了产品与客户之间的距离，把每一个客户服务岗位升级为公司的营销窗口，将营销延伸到每一个服务环节之中。同传统的岗位观念相比较，“营销•服务一体化”是一种服务理念的提升，是一种通过关注客户，进而提供服务，最终实现有利交换的营销手段。过去消费者购买了我们的产品意味着一桩买卖的完成，虽然它也有产品的售后服务，但那只是一种解决产品售后维修的职能。而从“营销•服务一体化”的观念理解，消费者购买了产品仅仅意味着销售工作的开始而不是结束，我们关心的不仅是销售产品，更注重的是消费者在享受产品功能的同时，能够深切感受到产品所附带的个性化服务。这一点也可以从马斯洛的“尊重需求”理论上得到理解，“营销•服务一体化”正是为消费者提供了这样的需求，让消费者有一种被尊重和自我价值实现的感觉，而这种感觉所带来的就是顾客的信任和忠诚。

　　二、“营销•服务一体化”对工作态度的影响

　　从经营资源的角度看，营业厅、终端维护、呼叫中心与用户接触的时间最长，有利于全面了解用户的需求和建立相互信任的客户关系，具有较高的资源经营价值。由于过去有线电视处于垄断经营环境，铁饭碗的管理体制和大锅饭的激励机制，使得这些岗位没有发挥服务营销的作用，员工处于机械的工作状态，因为制度而在工作，管理中的“三声服务”、服务公约、评比先进等规章制度，只是企业形象和政风行风建设的需要，难以激发员工主动服务、热情营销的工作态度，说的多做得少、用力不用脑，成为普遍现象。另一方面，用户对电视的需求和依赖性，导致我们服务工作具有优越感，这种优越感让他们颠倒了服务方与客户的关系，把自己从乙方变成了甲方。

　　如何改变这一错位的服务关系是推进“营销•服务一体化”的关键。我们主要从三个方面入手，一是以充分的激励产生引导力；二是以制度设计，提高岗位生存的压力，进而产生推动力；三是以战略目标产生团队的凝聚力。

　　首先我们选择终端维护岗位进行试点，并从绩效管理着手，重新设计终端维护岗位的KPI考核指标，改进激励机制，运用利益杠杆还原颠倒的甲方、乙方关系，将过去的用户满意度、服务态度等印象考评方式，转变为数字化的考核，培养员工用数字证明能力和注重结果的工作态度和思维方式。在这一环节，设计什么样的KPI是方向标，直接关系到员工态度的转变趋势。经过一、二年的摸索，KPI指标经过故障率、续费率、用户数等考核效果的比对，最终锁定在续费率指标上，并将“绩效工资×续费率”组成薪酬的主体部分，占工资额度的70%。试点结果证明，续费率指标能够抓住岗位工作的主要环节，带动次要因素，具有纲举目张的作用。因为，续费率指标直接体现的是用户忠诚度，它客观的反映了产品的品质和维护人员的综合服务水平。数据统计，凡是续费率做得好的区域，月度业绩报表呈现“两高两低”的趋势，即新装用户数高、包年用户数高、投诉率低、故障率低。

　　以续费率为中心目标的绩效考核，使得大部分人的薪酬收入大幅上升，处于同行业的中上水平。此时，员工切实体会到劳动的付出得到了认可，劳动所得能够提高家庭的生活质量，工作取得了家庭的支持，为家庭幸福而工作这一责任感油然而生，并占据了员工的内心世界，继而形成巨大的引导力，引导员工的角色开始从甲方向乙方转变。一个阶段后，我们发现单一的利益引导不能形成长久稳定的格局，因为利益的需求永无止尽，还需要一种正面的推动力，这一推动力就是岗位不胜任淘汰制。淘汰制建立了培训、沟通、职业教育三级管理体系，对连续三个月工作业绩达不到岗位要求的员工，在第四个月的月初到公司人力资源部门报到，个人可选择新的岗位参加竞聘或选择离职。淘汰制的推行对员工职业工作态度的转变作用超出了我们的预期，在公开、公平、公正和淘汰没有例外的制度下，对员工产生了巨大的推动力，他们的变化十分明显，因为今天不努力将随时面临着失业的危险，一旦失业将会大幅度降低个人与家庭的生活质量和生存条件。淘汰制对员工本人形成了一定的生活压力，这种压力是工作态度发生质变的催化剂。正如马斯洛在《人类激励理论》一书中指出的，人的第一需求是基本生存，其次是物质和精神。简单的说，基本生存条件决定人生态度，反之，态度取决于生存条件。

　　在充分激励和淘汰制的双重作用下，“营销•服务一体化”的试点工作取得了突破，标志性的成就主要体现在经营业绩的快速提升，业绩指标达到或超过100%的员工，占比从原来的10%上升到80%，吐故纳新的机制使得优秀员工不断沉淀，团队整体素质不断提高，员工的维护技能、营销水平、职业化精神显著增强，服务主动性、执行力空前高涨。通过试点的探索，公司形成了一系列的激励方法和管理制度，确定了基本运行模式，为向一线服务窗口全面推行“营销•服务一体化”创造了条件。

　　三、“营销•服务一体化”对运营管理的影响

　　“营销•服务一体化”由试点向公司一线部门铺开后，一系列发展中的问题接踵而来，比如：多个部门加入营销行列后，改变了现有的管理方式，新的管理秩序如何建立？淘汰制使得员工流动量加大，新员工如何进行快速培训？如何统一近300个营销岗位的政策口径？如何构建部门、岗位之间的竞争机制？等等许多问题、许多环节关联在一起，对现行的经营结构和管理方式提出了严峻的挑战。发展中的问题只能通过改革和管理创新来解决！我们经过一个阶段的磨合，厘清了管理需求的脉络，设立了大部制运营管理结构和信息管理、知识管理、销售管理三大支撑系统，以及标准化的岗位管理和内部竞争机制。

　　1、大部制管理结构

　　“营销•服务一体化”将营销工作扩展到所有与用户接触的服务部门和窗口，涉及到营业厅、呼叫中心、终端维护、电视业务、数据业务、营销策划、数据中心等部门。过去这些部门因岗位业务单一，分别由多位副总分管。随着“营销•服务一体化”的深入推广，一线部门的营销热情逐渐升温，产品从过去的几个扩展到10多个，特别是短线产品营销活动频次比过去增加了6、7倍，部门原有业务成为吸引客户流量或延伸营销服务的资源和载体，服务营销成为这些部门的中心工作。在此情况下，再由多位副总分管的状态显然不适合“营销•服务一体化”的运行管理，因为每一次市场管理问题的协调、人员调度、资源布局都需要征求其他分管副总的同意，这是一个十分耗费精力的工作。由于副总们位置不同，分工所承担的责任指标不同，其思考问题的角度和方式自然存在差异，弥补这样的差异形成统一意见需要较长时间的说明和沟通，对于竞争性的市场环境来说，时间就是订单，花费大量的时间反复协调和沟通必然失去市场机会。我们通过调整结构，消除因管理层次的重叠而导致的协调环节，将直接参与“营销•服务一体化”的部门组成大部制，经营业务由市场副总分管，减少不必要的事务协调，提高市场问题的决策速度，适应“短频快”的市场经营需求。

　　大部制的结构不仅实现了市场业务的统筹管理，而且在公司构建了一个市场分析、营销讨论的专业平台。大部制内的各个部门经理处于市场一线，他们关注市场动态、了解竞争对手，熟悉公司资源分布、产品结构、价格体系和绩效管理标准，由他们组织起来的“沙龙”提高了市场营销讨论的深度和专业水准，成为公司市场经营和发展的智囊团队，许多优秀的营销策略和崭新的创意活动在讨论的碰撞中产生，解决了营销中的难题，也为公司高层在经营决策方面提供了思路和数据支撑，无意间削弱了市场决策少数服从多数、下级服从上级的行政化现象。

　　2、知识管理系统

　　随着淘汰制的执行，知识管理系统的作用逐渐得到了重视。因为刚开始推行淘汰制时，许多员工不适应承担业绩指标，而辞去岗位工作，人员流动量高达40%，为填补岗位空缺公司每月需要向社会招聘人员，新人培训工作显得迫切而重要，直接关系到淘汰制能否坚持下去。为此，公司要求各个部门做好知识管理工作，部门经理既是管理者，也是所管理岗位的培训教官，对主体岗位工作中的经验、教训、难点、要点、知识点和关键操作环节建立PPT文档，由部门经理对新员工进行岗位专业技能培训。知识管理系统集聚了高淘汰率岗位的通用知识，一般情况下，几天的短期培训和二个月的跟班实践，新员工就能达到独立工作的水平。淘汰制的吐故纳新与知识管理系统的相互作用，快速提高了团队的整体素质，公司只用了两年的过渡期，实行淘汰制的岗位淘汰率由过去的每年40%稳定到了15%。知识管理系统在淘汰制实行的初期有效解决了人员的快速培训问题，使得淘汰制能够坚持下来。现在知识管理系统又成为快速提升员工技术能力的学习平台，无论是技术、经营、服务等环节取得的经验、教训或通过集体攻关解决的技术难点，部门经理都会在一周内完成文档的总结，并在部门每天的晨会上进行统一培训，使得同岗位人员今后遇到类似问题时，能够按照培训要点快速解决问题，不断提高服务质量，降低运行成本。

　　3、信息管理系统

　　把控市场竞争的先机，首先反应在信息管理机制上。信息是公司经营决策的主要依据，信息收集、梳理、决策是构成信息系统的主要环节。公司的信息管理系统是一虚拟结构，分布在一线部门的各个岗位之中，重点在营业厅、呼叫中心、终端维护、市场各部门和数据中心。我们对这些与用户关联度较高的岗位，将信息收集作为岗位职责的一部分，由市场策划部门根据公司产品策略、市场动态统一部署信息收集，通过预设话题、填写表格、市场调研等方式，布置各个岗位收集市场信息和客户意见。这些信息和意见首先在部门晨会上进行讨论和筛选，然后由部门经理将讨论的结果带到公司办公会上，由公司办公会这一全局性的讨论平台进行全方位的梳理、分析，最终将繁杂的信息转变为决策数据，指导今后一个阶段的经营工作和关注热点，以及预警市场发展中的风险防范目标。虽然公司信息管理系统是一松散型的信息管理机制，但是由于它深入到公司的各个岗位，而这些岗位又与社会的各个层面联系在一起，使得公司信息采集面广阔，采集速度高效，能够在第一时间了解用户的建议、关注竞争对手的变化、感知市场的需求，成为公司看市场的望远镜和做市场的方向标。从表面看，信息管理系统是一个提升我们经营水平的管理工具，但是它的影响力正在为公司决策层面建立起用数据分析、用数字决策的理性领导环境。

　　4、营销管理

　　一次投诉引发的大讨论将营销活动培训管理系统推向前台。一位客户在投诉中反映，他在不同的电视营业厅、客服电话或服务岗位得到的产品宣传和优惠条件不一样，最终导致这位客户有被忽悠的感觉，而失去了对我们的信任。这一投诉案例向我们提出如何在“营销•服务一体化”的工作中，做到营销活动的优惠标准与宣传口径相统一。过去有线电视一个窗口、一个产品、一个价格，一个通知就能实现统一。现在“营销•服务一体化”有许多部门在不同的地点，通过不同的渠道和窗口参与营销服务活动，人数由过去的10多人，扩大到现在的300多人，产品也比过去增加了好多倍，统一宣传口径、统一服务标准工作显然要复杂的多。针对这一问题的特点，我们以营销活动策划主体为中心，形成对营销活动的前期培训管理。规定营销活动策划部门为培训责任主体，由他们按照审核通过的营销活动项目书的要求，首先对参与营销活动的部门经理进行培训，再由部门经理对班组长进行培训，最后由班组长培训到员工。一轮培训的周期在五个工作日完成，培训效果由培训责任主体负责全线跟踪，并对培训后的员工进行抽查考核，以此保证培训效果的真实性，确保我们的客户无论从那个渠道咨询，都能够清晰地得到一致的答案和优质的服务。培训管理系统解决了统一口径的问题，但是如何保证每一次营销活动的培训内容符合市场的要求，避免一次活动反复修改培训内容，造成多重概念影响服务信誉，浪费培训资源？为此，我们规定每一上线的营销活动在全体培训之前，必须先选择一个窗口或渠道进行试营销，通过实际营销检验其市场适应性和经济价值，同时根据试点反馈的意见，进一步完善产品体系，提炼培训内容，总结好第一句话和关键导语，做到每次营销活动，一次培训全覆盖。

　　5、岗位标准化管理

　　追求第一是人的天性，那么第一的标准是什么？如何得到大家的认同？这就涉及到标准与规则。我们不能像草原赛马那样，追求画面的视觉冲击和短暂的速度与力量。我们需要的是持久的耐力、稳健的步伐和朝着既定目标前进的规则，唯有这样公司才能树立信誉，创建品牌。这一理念成为公司岗位标准化设计的基本思想，并指导我们在终端维护岗位进行“维护区域网格化，网格管理标准化”的设计与实践。网格化的定义是依托数据库平台，将服务区域按照适当的规模划分成若干单元网格，每个单元有确定的责任主体、工作对象、服务标准、考核方式，以及时间要求与业绩目标。根据多年数据统计我们将服务区域划成3000—3800户为一最小单元，配置一名维护人员，每6—8个最小单元组成一个管理团队，配置一名区域经理，构成网格管理的基本形式，为终端维护岗位标准化设计提供统一的基础条件。在此基础上，我们根据岗位KPI的要求，提炼终端维护岗位管理要素，对每一个网格单元、每一个管理区域实行五统一，即统一报表、统一维护标准、统一经营指标、统一成本预算、统一考核要求，并从技术标准化与服务标准化两大类，设计终端维护岗位标准化模板。下表列举了服务标准化的内容。

终端维护岗位服务标准化一览表

　　通过网格的应用，为维护岗位之间开展竞赛提供了大家认可的方法，也推动了终端维护岗位管理工作的标准化进程。“维护区域网格化，网格管理标准化”不仅为“营销•服务一体化”的完善提供了管理手段，而且带动了公司各个岗位标准化建设的发展，全面促进了公司岗位管理从粗放型向精细化转变。这一转变标志着公司向现代企业制度迈出了万里长征的第一步。

     晨会制度也是终端维护岗位标准化的规定动作，每天晨会结束时大家都会起立高呼“让我们用辛勤的劳动和真诚的服务，感动我们的每一位用户！”。这一声音每天早晨都会在公司响起，兴奋的情绪像阳光一样迅速照亮每一个员工的心田，刷新精神状态，让每一天都是新的起点，满怀新的希望走向服务岗位。

      （文/郭建中）