一、 “营销•服务一体化”对激励机制的影响 实行“营销•服务一体化”后，我们的第一感觉就是队伍好带了。最明显的状态是一线岗位对营销活动的态度从过去的有气无力，情绪抵触，到现在的精神振奋，过度热情，主动加班加点赶超业绩。引导这一变化的主要因素之一，是薪酬激励机制在两大方面的调整所产生的动力。一是营业厅、呼叫中心、市场部门等参与营销的岗位，一律执行基本工资+业绩提成的薪酬结构。原来的档案工资全部挂起，公司普调工资时挂起的档案工资同步调整，当工作调整到非营销岗位后恢复档案薪酬。基本工资+业绩提成的薪酬总额，要比原来档案薪酬高出许多，普遍调动了员工的积极性。业绩指标与提成比例的设计，也充分考虑到大多数人的业绩走向，基本保持在2:6:2的比例上，即20%的人员业绩完成率略低于100%，60%超过100%，20%超过160%。这一比例结构能够最大限度地激发销售人员的潜在能力，唤醒他们沉睡的竞争意识，形成稳定的人才梯队和蓬勃向上的内部竞争局面，快速提升销售业绩。二是采用部门二次分配激励机制。对于充分市场化的产品，持续赢利的关键在于一线部门的团队凝聚力上。为营造部门团队凝聚力，公司支持部门可以围绕主营业务资源，开展增值业务的创新探索，其经营所得的一部分作为部门二次分配激励基金，为部门强化凝聚力提供媒介和有效手段。其次，通过二次分配激励机制引导部门集体创新的愿望，为公司创新服务、创新产品提供直接的思路，一旦某一产品或服务形式具备规模或经营价值，即纳入公司业务考核目标和统一管理范畴。几年来，这种创新机制对公司的经营管理和产品拓展发挥了重要作用，像“我的专区”、电视网站、电视购物、互动广告等业务，都是在这样的机制下发展起来的，不仅为公司带来了巨大的经济效益，同时让管理者看到了公司内在力量的源泉，以及机制创新对资源开发的价值和意义。 二、“营销•服务一体化”对权力布局的影响 快速的市场反应机制既需要合理的组织结构，也要求相应的权力支撑。“营销•服务一体化”在市场机制的建立中，改进了经营管理结构，主要趋势是推动经营管理的重心下移，赋予一线部门更多的经营责任，并从四个方面强化一线部门的管理权力，确保所承担的经营责任与管理权力相适应。首先是人事管理权。我们主张谁承担业绩，谁管人的原则。权力跟着业绩走，这一原则有利于部门经理充分调动员工的能动性和创造性，构建高效执行力的团队。因此，我们在公司人力资源管理大结构基本不变的前提下，进行了部分人事管理权力的下移，授予部门经理对员工聘用的一票否决权，岗位不胜任员工的辞退权。两权确立了部门经营用人、管人的基本条件；其次是资金支配权。通过部门财务独立核算管理或预算管理制度获得资金支配权，凡通过公司批准实行财务独立核算管理的部门或预算内资金，部门经理可在公司确定的独立核算或预算范围内拥有资金支配权；三是激励管理权。有效的激励管理是持续调动员工积极性的关键，公司面对不同的工作环境、不同竞争难度的10多个部门，难以用统一的方式激励大家，有时面对传统观念的矛盾，统一的激励方式又变成了新的大锅饭。如何引导？我们通过部门二次分配机制，授予部门激励资金的管理权，将激励主导权部门化，进一步形成部门之间管理水平的竞争，全面提升激励管理对经营生产的正面刺激作用。公司规定，部门超额完成经营收入部分的提成和拓展业务营收提成，作为部门激励资金由部门经理支配。这一政策活跃了部门激励创新的热情，一系列贴近市场、贴近岗位、贴近产品的激励机制，带动了部门经营业绩的不断刷新，也增强了部门的执行力、凝聚力和协同作战的能力。四是经营管理话语权。公司一直倡导技术、行政等后台岗位要向主动服务转变，因为市场部门得到的每一个订单，都离不开后台每一个岗位的服务与技术支撑，整体的协同工作状态，最终决定着企业的市场竞争力。在这一协同体系之中，我们确立了市场部门的主导地位，他们始终处于市场一线，首先感知市场冷暖的变化和客户的需求反馈，是最初提出建议和改进服务的人。为此，公司从多个层面提升市场部门对事务管理的主动力，包括： ---优化市场业务单审批流程，实行电子化审批，严格规范审单环节的时间，缩短走单周期； ---后台部门围绕市场服务订立管理制度，从制度层面构建以市场需求为导向的管理体系； ---反对不着边际、不言而喻的讲话风格，提倡市场决策用数字说话、用数据分析的科学环境和氛围，让掌握市场信息的一线部门在经营决策中成为主角，发挥作用，提高他们讲话的声音； ---推行市场部门“阿米巴”管理，通过部门财务独立核算这一形式，加强部门应对市场变化的决策权，扩大自主经营的空间； ---提高市场部门在公司服务评价体系中的权重，加大市场部门对后台各服务部门工作的测评话语权，促进后台服务部门更好地为市场一线做好服务工作。 一系列的授权和监督措施，有效增强了市场部门的主导地位，公司上下形成了市场一线为用户服务，我为市场一线服务的工作理念。 三、“营销•服务一体化”对管理制度的影响 “营销•服务一体化”从不同层面促进了内部竞争环境，充分的竞争对公司的经营管理方针、员工价值观等方面产生了积极的影响，进一步强化了公司既定的三大管理目标：一是构建以市场需求为导向的经营体系；二是树立以绩效管理为核心的竞争机制；三是营造以职业精神为主题的文化环境。巩固这些成果需要在公司基本管理制度层面形成确定的管理要求，从制度上培养正确的岗位行为和思想，引导公司管理和价值观的发展走向。为此，我们围绕服务市场建立基本管理制度，本着构建权力与责任对等、负责与问责同步的管理原则，对公司基本管理制度进行了修订。修订的内容包括：向基层一线释放经营权力，确立市场部门的主导地位，规范请示、汇报、协调工作程序，全岗位绩效管理，用市场机制配置资源等，着重约束过度职务行为，把“看不见的手”从制度的笼子中解放出来，伸向竞争性领域。比如：在确立市场部门的主导地位方面，基本制度规定，技术支撑与行政管理应围绕服务市场订立制度，突出市场需求的引领作用；营销活动、产品体系、价格政策等涉及面广的经营行为举行听证制度，充分听取市场的声音，强化市场部门的经营话语权，减少主观决策；对营收、利润、成本进行岗位核算的市场部门，放开人员编制管理，实行增加人员增加经营指标的方式，由市场部门自己主导人力资源部署。在请示、汇报、协调工作程序方面，基本制度规定，部门经理请示、汇报、协调工作采用邮件方式，主送分管总监（直接上级），抄送分管副总、总经理和相关部门，管理层的回复或处理结果最终由直接上级答复部门经理。这么做的目的，就是要把请示、汇报、协调工作摆在桌面上，减少扯皮，清晰责任，提高效率，实现事件处理和权力运用的公开透明和全程监督，真正做到逐级负责，事件过程可追溯。在绩效管理方面，基本制度规定，从公司管理层开始实行全岗位KPI考核，通过绩效管理逐级传递经营压力，明确岗位责任、目标任务、考核方法，并将考核结果运用到人事管理中。对于连续低于考核标准的降职、降薪，连续超额完成指标的晋级、加薪，建立以绩效考核为依据的人力资源评价标准。在资源配置方面，基本制度规定，运用市场机制分配资源，分配资源的杠杆就是产品的市场价值，用价值引导公司资源流向最需要的领域，通过这一过程，让市场规则发挥主导作用，从而实现资源配置效率的不断提升，产品结构的不断优化。 四、“营销•服务一体化”对服务创新的影响 “营销•服务一体化”在服务上前进了一步，但是，员工的观念却发生了巨大的转变。观念的转变带来了服务方式的创新，特别在竞争性业务领域，竞争迸发的火花不断的激活创新思维，往往一点小小的服务创新或应用创新，就能够改变竞争的格局，为困境中的产业打开新的天地。这里略举二个案例，一是321续费服务程序。这是临门一脚的服务营销设计，服务程序中“3”是指宽带用户临近续费期30天时，必须上门访问用户，听取用户对使用宽带的意见和建议；“2”是指临近续费期20天时，必须解决用户提出的使用问题，答复用户的建议，让用户满意；“1”是指临近续费期还有10天时，向用户发起续费要求和营销服务。一项服务程序的创新，突破了宽带用户续费率的瓶颈，宽带续费率从45%提升到70%，其贡献率占总续费率的25%，以最小的成本，最便捷的方式赢得宽带业务的发展。案例二：“我的专区”是公司于2008年首创应用的多屏互动系统，它是通过后台的技术处理，为数字电视提供互联网上的视频搜索功能，并能够及时地将搜索到的视频内容下载到数字电视“我的专区”中，用户通过机顶盒遥控器即可在数字电视互动页面中点击播放。“我的专区”有效扩展了电视机的应用，丰富了电视节目内容，有机地将互联网与数字电视联系在一起，推动数字电视和宽带业务的发展。“我的专区”从一开始就显露出独具特色的专业优势，迅速得到宽带用户和电视用户的双重欢迎，特别在互联网视频信息成为主流应用的情况下，“我的专区”展现出强大的应用亲和力和小屏转大屏的时尚魅力，大幅提升了宽带市场的占有率，同时也巩固了有线电视在大屏服务中的主体地位。 五、“营销•服务一体化”对职业观的影响 “我是不会选择做一个普通人的，如果我能够做到的话，我有权成为一位不寻常的人，我寻找机会，但我不寻求安稳，我不希望在公司的照顾下，成为一名有保障的员工，那将被人们瞧不起，而使我感到痛苦不堪，我要做有意义的冒险，我要梦想，我要创造，我要失败，我也要成功。我的天性是挺胸直立，骄傲而无所畏惧，勇敢的面对这个世界。”这是一名员工摘录美国《企业家》杂志发刊词中的一段话，它代表了公司大多数员工的职业观。 “营销•服务一体化”的绩效考核标准，树立了以结果为导向的工作思维模式，形成了经营管理用数字说话，工作能力看业绩贡献，提拔干出成效的员工这一务实的评价体系和工作方法，把营造以职业精神为主题的企业文化引向深入，落实在日常工作中，促进职业观的转变。工作能力看业绩（KPI）贡献，提拔干出成效的员工这样的评价体系，是让全体员工清楚的看到公司对人才的定义和用人的基本原则，营造公平、透明的工作岗位和竞争条件，为每一个有奋斗理想的员工创造平等的职业发展环境，最起码能够让员工感觉到在这里有一条平等的职业起跑线，我的成就将决定我的未来，而不在于是否事业编制或高学历或家庭背景的影响力，引导员工走务实、朴实、诚实的人生职业道路。在公平的职业环境中，员工的工作热情得到了充分释放，销售冠军、岗位标兵不断涌现，先后走向公司管理岗位的市场营销总监、电视业务部经理、呼叫中心经理、营维一体的终端服务部经理等，都是当初的营销冠军，都是带领一个项目组实现增值业务年收入超过千万元的团队经理，都是通过自己的成就晋升到中高层管理岗位的员工，他们为公司服务而自豪！ 为公司而自豪，不仅是能力超群为公司服务的在职员工，而且许多离职的员工因为在公司工作过同样感到自豪，这里摘录一名离职员工写给公司管理层的一封信：“我离开公司，是因为我不想连累团队。为了业绩不落后，我不得不放弃一个又一个假期，其实我这么做不仅是为了自己的业绩，也是为了我所在的团队，我不能因为我的业绩而使团队排名落后，如果那样，我知道团队经理将会面临降职的可能，团队同事也会因我而减少绩效收入，那时我怎么面对关心我、培训我、帮助我的团队经理和团队同事？“大家为一人，一人为大家”我知道其中的道理，所以我选择了离职。我在这个团队里虽然时间不长，但团队精神、团队协同作战的效率让我一生难忘，也是我成长中的宝贵阅历和精神财富，如果有一天我走上创业的道路，也许就源于这里的动力……”。这样的感受是制度的力量？应该说，是价值观的影响力。 用数字说话，一个务实的要求却引导出员工职业化的思维方法。一切事物都可以数字化，包括我们工作中的计划、实施、检查、处理这一完整的PDCA质量控制管理过程。在公司每一个岗位、每一项管理计划、每一次质量检查，以及经营分析与讨论都建立在数字的基础上。由数字引入话题，展开讨论，进行分析，得出结论，对结论进行数字化处理，用数字表达意图、分配任务、设置考核目标。比如，公司月度经营例会中各个部门的PPT内容，85%以上都是数字，这些数字中包含了历次营销活动的结果对比、产品经营历史数据、KPI指标完成率、竞争对手市场状态、产品价值分析、部门考核数据，以及应收款周期、经营风险防范、预算控制和生产器材库存的预警等都是用数字表达。每个部门的PPT都有几百个数字，10多张由数字生成的图表，连续反映出发展的轨迹，让参会者看的明白、听的清楚，存在问题一目了然，也为决策者了解过去、看清现在、设计未来提供了客观的资料和科学的依据。用数字说话，以数字为依据的工作导向，把经过采集、清洗、统计后得到的分析结果，与感性认识阶段所获得的思想结合起来，这一过程强化了管理者对客观事物的本质和规律的认识，是一次从感性认识到理性认识的飞跃。它首先表现在潜移默化地树立了科学务实的工作作风，管理者要掌握决策的主动权，就必须深入基层了解情况，因此促进了公司层级之间、岗位之间、管理者与员工之间的沟通交流，这一过程约束了用感性去理解市场的简单思维方式。同时在这一过程中一系列数字所描绘的蓝图，让管理者看到了企业发展的内在动力和市场空间，为准确设计目标，找到撬动目标的支点提供了科学方法。 公司文化环境是员工职业观转变的催化剂。“用心服务、诚信尽职”是公司的核心价值观，是公司在长期的经营实践中由基层逐渐形成的思想，已经成为全体员工的共同观念。“用心服务”首先来自于我们和客户的依赖关系，通过“我与客户”的培训大家深刻认识到，客户是一个我工作中最重要的人，是他们体现了我的工作岗位价值，我应该努力为他们工作，赢得他们的信任，谦和的接受他们的批评；客户是一个来公司购买产品和服务的人，无论是售前还是售后服务，最终是为我的工资付款的人，我应该尊重客户，以感恩的心服务好客户；客户是一个具有挑战性的人，我应该以宽容的心走近客户，倾听他们的意见，无论客户态度如何，我不应当与之争论，因为我懂得解决争论的唯一途径就是避免争论。其次来自于对经营资源匮乏的真切感受，因为大家共同走过了通过服务融合资源的发展道路。最有说服力的是在互联网经营方面，我们没有价廉质优的出口资源，需要高于当地市场几倍的价格向第三方采购；在有线电视经营方面，我们没有基础网络，需要以每户15元的价格租用中广有线的网络资源。即使如此，我们依然与其它广电网络公司一样，具有相同的利润率和发展空间，与当地通信运营商一样，拥有相同份额的宽带市场和发展前景。所有这些，都源自于“用心服务”的创造力，“用心服务”让我们懂得，企业的发展不在于拥有多少资源，而在于如何利用资源，强大的资源组合能力，才是打造竞争力的一张战无不胜的王牌。 “用心服务、诚信尽职”，也是来自于制度约束下的职业思想的转变，进而凝聚“用心服务、诚信尽职”的公司文化，打造企业基因，形成共同的价值观念。正是这一价值观念，引导着员工的价值取向和价值追求，为公司在复杂环境下统一目标，创造价值释放出极大地凝聚力。今天，“用心服务、诚信尽职”这一主旋律充满了员工的内心世界，“用心服务”深入到每一个工作环节，他们用心聆听客户的声音，用心感悟社会的需求，用心体验公司的产品，用心服务我们的客户。“诚信尽职”成为每一个员工的行为准则，员工诚信于公司，尽职于KPI；公司诚信于社会，尽职于股东。 【结束语】 从企业的宗旨看“营销•服务一体化”命中了企业的核心主题和使命。因为企业最终是通过利润来衡量其存在的价值，而稳定的利润则来自于市场化的服务体系。经历了起伏不定的发展过程，我们才真正懂得体系建设的重要意义，可以说，一切工作缺乏体系的支撑，就像海市蜃楼，虽然美丽但结果短暂。“营销•服务一体化”从“营维一体”起步，到经营管理大部制结构，修订公司基本管理制度，推行权力与责任同步，凝聚“用心服务、诚信尽职”的核心价值观，最终在体制、机制、文化三个层面融合，形成体制约束、机制激励、文化引导相统一的发展结构和管理体系。 当然，在这世界上没有一种管理方法是万能的，其中人财物、文化、时机任一要素的变化，都会影响市场环境的竞争格局和内部管理权力的平衡，进而对管理体系建设提出新的标准和要求。因此，企业从诞生的那天起，就被命运决定在竞争和创新的跑道上，未来可归结于两个简单的选择，要么在竞争中壮大，要么在竞争中消亡！ （文/郭建中） |
